二十年来，我们在Greenlight钻研所对团队进行了一千屡次诊断性评估。我们钻研并引导的出名企业包含团结利华、日立、威瑞森（Verizon）和通用，另有少许疾速开展的初创企业和独角兽公司。钻研发掘，71%的团队成员没有致力于通过供应职业才气、经营行为及事迹方面的反馈来彼此晋升。同样比例的人认为团队不齐集作性地介入办理整个企业*紧张的业务疑问，而74%的人不认为团队会对配合指标负责。81%的人显露团队在工作中没有充裕发扬后劲。
在本文中，我提出了一个简单的诊断技巧，能够评估团队引发或扼制杰出事迹的环节维度，还说明了几种旨在让团队成员脱节过时行为并激动持久、积极变更的做法。
必不可少的团队行为
在变更团队成员的互动和工作技巧以前，你需求清楚地打听他们的近况。团队成员往往有心领神会的默契，以免冲突，坚守各自的职责领域，并以免当着老板的面提出攻讦。而且他们可能只愿意采取上司的建议，没有分解到同级反馈的紧张好处。这一切都需求变更。
以下几点既能够作为诊断对象，也能够作为转型的社会契大概基础。首先要思量每条报告在多大水平上反映了你团队目前的行为。
→ 我们的团队不逃避冲突。为了我们的任务，成员们公开怀疑对方，直抒己见，即便觉得有风险或胜过本人的职业平台也不避讳。
→ 我们的团队不各自为政。成员们互相依附，同盟缔造有形的代价。
→ 我们致力于配合的任务，以此为指向标。为了到达指标，我们会凭据情况反复调解和经管互相冲突的需求。
→ 我们的团队不受制于品级制度或控制成分。全部成员都邑计谋性地与对胜利至关紧张的外部长处关联者建立实在、深刻的干系。
→ 成员会实现其指标和答应。我们彼此负责，养精蓄锐配合获取胜利。
→ 我们是搜索者，打听本人需求开展的平台并对其持开放立场，而且积极主动地互相引导。
→ 成员连结介入，并累赘起彼此鼓动、庆祝胜利和表白感恩之情的义务。
→ 成员们彼此忠诚。我们以激动之心去老板，并建立关爱、信任和支持的干系。
→ 我们的团队在充裕发扬后劲，追求冲破性的创新和转型。
接下来，与团队谈论诊断结果。提出疑问：“这是否我们才气所及的*好阐扬？我们是否愿意和有望摒弃效果不佳的工作技巧，并彼此商定接纳从以上几点得出的新技巧？”要分红小组探究哪些技巧可能对团队事迹产生*大影响：这些即是首先要眷注的。末了，让各小组从新鸠合起来，作为一个团队配合决意要优先思量的技巧。先选定几项，比及行为首先变更，再渐渐增长。
高回报的转型技巧
团队已刻意建立新的社会契大概，现在即是把彼此承认的行为付诸实行的时分了。我们Ferrazzi Greenlight已经断定了一套高回报的做法，能够赞助你实现转型。采取这些做法，*初需求克服难题、有意识地支付起劲，但日久天长就会发扬好处、成为习气。
同盟办理疑问。这是一个体系性的谈论过程，其中独自一个环节业务疑问就足以成为一个60至90分钟会议的重点。一个团队可能会钻研来年优先放置的议程项目，探究公司零卖计谋的创新，或思量来日六个月内可能让业务脱轨的风险。不论什么主题，成员们都应该从更宽泛的团队中归集数据和看法。指标是进行妥当的对话，而不是杀青共鸣。从一首先就要明白*终做决策的人。明白这一点能够以免由“采取谁的观点”引发的不满。
团队在疫情时代转为长途办公，数字分组会议成为推动谈论的经常使用对象。我们发掘，这种会议其实是同盟办理疑问的紧张对象，效率大片面来自我们所说的三人气力。在会议一半的时间里，团队分红几个三人小组进行思维风暴。而后大家再次聚在一起，各组汇报。人们在小组里更有勇气，关于攻讦和镌汰不具压服力的年头没有辣么拘束。在引导团队同盟办理疑问的过程当中，我们发掘，小组谈论的这种勇气和坦白会连结到之后的全体谈论。分组谈论时形成的一时小组平时会在结伴的短时间内建立互信干系，淡化本人批评的成员会丢脸。有决策权的团队成员会登时供应反馈：明白显露“好的，我们就这样做”“不行，原因是……”大概“让我们进一步钻研之后再转头来看这个疑问”。反馈这一步十分环节：同盟务必导向行动。
防弹。在Ferrazzi Greenlight钻研和同盟过的少许*胜利的企业中，高管团队成员不管详细地位和职责，都永远将一片面眷注核心放在整体企业上。不过，这种行为是少有的。我们更时常看到的是，高管们有猛烈的领地倾向，把本人地点机能或部分的胜利置于企业胜利之上。
若能按期应用一种名叫“防弹”的做法，能够赞助高管团队或其余团队横跨藩篱进行同盟，连结猛烈的团体义务感，致力于整个企业的胜利。详细以下：一个团队成员展示一个高优先级的项目，*抱负的形式是用一个共享的三栏式文档，详细列出已经获取的成果、项指标难处以及下一阶段的工作决策。而后，这名成员要获取毫无保存的反馈和建设性的攻讦。这件事在虚拟情况下很轻易执行：只有按下一个按钮，团队成员就能够分红几个三人小组，各自进来分组谈论室10到30分钟，时间视疑问的复杂水平而定。三人小组对同事的项目刊登批评，对可能涉及不可接管或不须要的高风险的成分提出怀疑，群策群力年头减轻风险，并连结尊重、平等的立场（能够看作是一种更友好、更温和的红队测试）。各小组在一份共享文档中输入反馈，文档分为搦战、创新和赞助建议等栏目。这让负责该项指标人能获取明白的、证据充裕的定见，包含种种观点以及详细的支持建议，也让项目在获取成果时已经过严酷检察，并受益于团队的一切伶俐。
坦诚中场、示警回放，以及安全词。坦白的紧张性怎么夸大都不过分。以免冲突可能具备毁坏性，乃至是致命的，导致团队错失机会，面临不须要的风险。成员们可能分解到凶险，但不肯提出来，大概是忧虑被人认为是在出售同事。他们只在暗里谈及本人的疑虑和攻讦。高层老板应该明白指出团队中没有暗里谈论的空间，明白容许任何性子的反馈定见完全公开地刊登。不管疑问何等敏感，攻讦何等紧张，成员务必感应能够随时公开表白本人的年头——但务必有建设性——而且对攻讦定见抱以求知的立场，分解到这是朝着更好的办理决策迈出的环节一步。
但是，资深成员心胸警觉、短缺安全感的团队又该怎么办？凭据我们的履历，大多数企业都很难让这些工作人员获取须要的心态。坦诚间歇能够供应赞助。在会议时代，能够揭露坦诚间歇，并问团队：“另有什么没说的？”将团队分红几何三人组（若是线上会议，就放置成员进来分组谈论室）来探究这个疑问。让每个小组纪录诚实的年头和攻讦定见。用共享文档传阅结果，而后再鸠合起来表面汇报。坦诚中场能够作为一种指点机制：一段时间之后，团队成员就会首先自立共享反馈。
还能够应用“示警回放”法。就像足球锻练扔下一壁旗号请求重审讯罚同样，任何团队成员——不单单是老板者——能够在职什么时候分停息，要求团队回首近来的一次互动，能够这样显露：“让我们对这一谈论进行一次示警回放。”若貌似发掘了违反社会契大概的情况——好比暗里扳谈或挑衅式的交锋——也能够请求回放。不管是劈面谈论或在线上分组谈论室，小组都能够谈论违规行为是什么时候以及怎样发生的，并将本人看法汇报给大团队。起先原本能够采取什么不同的做法，需求怎样改正违规行为并使团队重回正规？
建立安全词是激动坦诚的另一种技巧。用一个事前商定的词语（能够是任何词语，好比“叔叔”大概“房间里的尤达”）提示大家深呼吸，专一倾听应用安全词的人要说的话。（我稀饭问：“我是否能够享有一个尤达时刻？”因为我相信尤达式的伶俐存在于每个团队中，但惟有当每片面的定见获取公开共享时才会存在。）任何团队成员都能够在本人觉得谈论跑题或有分外紧张的（大概是有争议的）内容要供应时应用安全词。有这个选项，就为成员供应了公开讲话所需的生理安全，不必忧虑引发毁坏性的冲突。
公开的360度评价。我们同盟过的绩效*高的团队都有社群契大概，他们容许成员在服无于增进的过程当中，就绩效和才气透明地互相反馈。但是，在我们的数据密集，足有61%的团队成员显露，同事宛若没有索求开展的平台，也没有寻求任何开展机会，这不妨因为人们被繁重的工作累赘压垮了，而且觉得时间不敷用。这种年头导致了一个冲突的困境：若没有针对详细团队的引导和开展，这项工作的难度确凿超过应有的水平，而且同盟效果也不太好——因此工作累赘变得加倍惨重，让人们加倍不堪重负，更疲乏追求开展和开展。
使疑问加倍复杂的是，很多人认为，到了高管层之后需求的开展会比职业生计早期阶段少——究竟上，在企业层级的门路上攀得越高，获取的反馈就越少。但是，高层老板者也需求引导，尤为是团队行为方面的引导。在现在动乱的贸易情况中，每个级另外人都务必接续地改善和开展。
这即是公开的360度评价用途之地点。若团队成员累赘起互相引导的义务，而不是仅仅依靠老板者的定见，就更有可能发掘冲破性的阐扬。我们都很谙习传统的360度评价：从各个偏向收罗反馈定见的事迹评估，平时以匿名和书面技巧进行。在公开的360度评价中，每个成员都能在一个透明的、全团队局限的论坛上获取来自同事的表面反馈。
我们建议从老板者首先，让队友轮流供应两轮反馈。在**轮中，为了消弭警觉，成员应该嘉赞队友某方面的阐扬，好比列举对方身上本人浏览的片面。到了第二轮，他们应该供应建设性、必定性的攻讦。好比，一条改善的建议能够这样首先：“你的胜利对我们的胜利太紧张，我建议......”维莱加斯显露，“这一举止可能把我们推出了本人的舒服区，但这才是真正发生变更的地方。团队产生了更具凝集力的信任。”
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