我连续用苹果产品，在我心目中若拿它和友商比，详细幸亏何处？  只需要一点儿就够，那即是  “体系不卡”。

作为科技圈”春晚”，2019的iPhone没有换发型却把刘海剪掉了，这并不料外；  算算日子，停止到2022年9月25日，库克应该掌托苹果11年零1个月。 

面临安卓日益竞争，他带领团队实现了“后强人”时代的过渡，但并无从神坛跌落，而是回来安稳状况连续保持行业引领，同时也逢迎社会发展大趋势，实现苹果产品从“科技糜费品”向大众花费品的变更。 

几十年中，苹果做产品连续处在  “稳定、低调”  中前行，每一次的刀工可谓精深，未几不少刚刚好，但我认为这只是一方面。 

而另一方面也阐扬在苹果公司  “极端少生的战术、花费者预期经管、营销主被动干系经营和来日科技偏向校验”  概括才气上，四者在企业成功发展中有着不可替代的好处。 

极端少生战术

与之相对叫做“多生战术”，即“用数目和庞大消耗调换优势的技巧”。 

产业经济时期用户都是独自个别，互动技巧相对传统，经管层想要做创新无非即是研发下一代产品，不停迭代，互联网之后社群网页把人聚起来，不但能变更生活技巧，贸易模式也随之发生变更。 

1985年至1996年之间，  苹果公司接纳的“多生战术”。

昔时业务线冗余计算机和配件型号多达40多种，导致库存臃肿、生产部分效率低下，运营层面、成本控制层面都做的极差，整年财报丧失乃至高达10亿美金。 

同期的3年前，计算机操纵体系也在加快迭代，微软公布借鉴Macintosh操纵体系的Windows 95，I  BM和康柏、Gate  way同等类生产商也在生产英特尔芯片的计算机，  与MAC相比都便宜不少，这让苹果环境趋势占有率从壮盛时期的16%骤降到4%。 

怎么办？

1997年乔布斯以“救火队长”身份回来公司后，用四象限矩阵剖析法（BCG Matrix）从新处理业务线，并提出基于以“做*佳的”为中心的计谋。

什么是四象限矩阵？

将环境趋势占有率（产品在同业业*高占比）作为横轴，增进率（年度贩卖额）作为纵轴，剖析产品生命周期以及哪些属于公司可做可不做机会。

*终得出结论，他的目标只提供四种产品，两种不同型号的台式机，一种为普通人设计，一种为职业人士设计；两种不同型号的笔记本，同样为这两类人。

这种更深层次的变更在于“简化苹果目标”后，将整个公司的人才和品牌效应聚焦在几个环节的产品和环境趋势中，至此，工程设计师才有精神满身心的“打造服无高端片面和职业环境趋势的前沿产品”。

财报的扭转源于iPod。

昔时正处在互联网和多媒体技术革新时代，美国环境趋势已经发掘种种大大小小音乐播放器，人们愿意把歌曲下载到硬件上随时佩戴，但都做的并不理想，因而，乔布斯凭借灵敏的嗅觉和充裕考虑才决意躬身入局。

与发掘疑问相比，办理疑问相对简单。

苹果公司直接收购SoundJam，并在此基础上开辟iTunes，同年10月推出Iopd产品实现无缝对接，仅用1年时间，iPod拉回整个公司应收。

那手机业务线怎么来的呢？

昔时正值功效机向智能机过渡阶段，敌手是诺基亚、摩托罗拉这些标杆企业；要晓得标杆意味着很难超越，因为环境趋势承认先发者即是标准，而变更标准是很难。

这也给乔布斯上了一课。

若**代iPhone做功效必定打不过这些传统敌手，因而只能开辟新时代产品，将本人界说为标杆，重立山头。

基于计算机经营理念和iPod产品线思维，iPhone实现了跨界，iPod加上通讯装备成了“革新性产品”。

从**代iPhone系列产品开始处理器和CPU均本人命名，因此才有的品牌段子“每一次都变更天下”的噱头。

延续至今再看，苹果手机系列的革新，不但切中传统品牌蛋糕，连后期新秀的安卓系列也不放过；这种极端“少生”背地一方面有着科技领头好处，另一方面少才气保证产品利润，进来高端环境趋势。

多也就意味着“提供链经管”烦琐，里面构造资源臃肿，尽管看似占有较大环境趋势份额，但若不能够带来高利润，反之不如不做。

此方面让我深入认知到，产品创新本人能够用“跨界思维”找新的增进曲线，昔时把iPod做成iPhone，多数厂家大约率想不到的。

首要在感官上迭代传统视角的眼力才气让人觉得具有倾覆意义，其次“做*佳的计谋”，少即是多（Less is more）意味着聚焦，接续精简元素只留下“有代价的”才气保证营收，在供给侧饱和确当下，更值得人们学习。

花费者预期经管

预期（anticipate）即事前的期望，  超越预期不但要满足期望，还让人有“哇塞”的感受。

看过国产手机公布会的人应该晓得，有个紧张特色，业界人士称之为  “堆料”式演讲，  即把能*佳的硬件、录像头、电池、快充全用上，给用户生产出一种“我非常壮大”的错觉。 

该方面和SaaS公司贩卖有些雷同。 

过去带团队时著名贩卖职员只要见到客户就使劲“解读”，阐述公司有多锋利、客户有几许、应用有什么功效等，结果末了发掘“客户要的东西”惟有一丁点。

这源于两点：1）客户需要少，2）客户晓得的消息少

但是，原本客户晓得的并未几，教诲式的相传理念由于事前铺垫很多功效，很等闲导致客户选定时会强加少许分外消息，一旦托付，客户预期没有实现“体验”就很差，*终，口碑天然就会渐渐缺失。

实在，这不怪产品只怪环境趋势竞争太猛烈。

往前看，库克到差CEO后做环境趋势不这样，他不但不给，还变更很多花费者应用习惯的弃取。

如作废3.5毫米耳机口，连续推出低价版和AirPods等产品，这些变更尽管在开始被人吐槽，一段时间后却被连声叫好，并对行业产生必然影响。

介绍什么？四个字描述即“预期经管”。

由于先前苹果公司铺垫的产品具有革新意义，让库克接手后几年中，环境趋势对每一代iPhone都存在一种矛盾，用户等候革新性创新，又等候比安卓更先进的功效体验。

面临这种环境，怎么办？

结合以往产品发展趋势可看出库克开始会满足后者，用成熟的技术给用户带来更好体验，而后再满足前者，因为若技术没有成熟前或没有充足好体验推出很等闲落空环境趋势。

好比：

5G之争时安卓厂家大肆投入环境趋势一年多后，迟到的iPhone12系列才有此功效，但并无措施太多环境趋势份额，为何。

一方面受限在运营网络铺设进度和5G杀手级应用的缺失，另一方面受限在大众对5G手机优劣势的感知，导致换机速率并无胜过环境趋势预期；这反而让苹果借助以前口碑累积，成为5G换机潮下浩繁一线白领首选品。

该方面临我开导很大。

做产品要适当经管客户预期，不能够因为对方有需要就登时满足，在“功效和体验”两者之间，后者更紧张，优质体验利于传布但是功效不会。

因此，里面体验都无法过关时不要发急推向环境趋势抢占份额，不但危险用户还显得计谋潦草。

营销主被动干系

什么是好的营销？答案很明白  “顾客驱动型”。

从事环境趋势品牌经管7.5年中，我非常希望花费者能够因为相信、大约认同某个观点来发自内心的传布公司的产品，而非被动通过强前言接管渠道消息。 

因为，这种相信带来的主动传布更等闲培植用户忠诚度，  同时，比被动贯注给用户接管度要高很多。

认真调查，iPhone即是这样。 

早几年产品更新换代时，能够等闲听到身边少许人说“本人是果粉”，乃至果粉能成为品格的身份象征、态度证明。 

这和苹果在开始几年主要的营销思绪、和整个公司  “以用户为中心”  的调性非常相符。

你能够调查下前几年广告画面，早期的iPod宣传中突出是“带耳机的人”，手机突出的是“手机的用户”、iPad广告突出是“用iPad的小同事”。

《早期iPod创意宣传片截图》

产品是副角，给出一种体验感，乃至也很少能看到TVC（television co毫米ercial）物料中，发掘“高清面板护卫眼睛”相似的话来突出产品卖点，阿谁时期的用户更愿意主动传布，成为品牌忠实粉丝。

介绍什么？让用户帮产品做口播是长线代价。

对比国产手机打法却有彰着差异，铺天盖地环境趋势投放连续没停止过，只要是大家眷注的明星、热播电视剧、综艺无一不放过。

这样做*大好处能迷惑更多花费者扩大范围，可一旦停止，也就意味着声量就会降落。

同时，由于经济发展过快人民本质杂乱不齐，国产手机公司并无把“超等用户”经营计谋放在首位，而是更多思考产品怎么卖出去。

据纪录《全球概览》(The Whole Earth Catalog）乔布斯*稀饭的杂志之一，凯文·凯利（Kevin Kelly）在创办《连线》以前曾是那边的编辑、出版人。

我相信乔布斯大约率深受“KK铁杆粉丝表面”的影响，而且将这种理念有相传给团队里面。

因此，才有长效经营客户的理念。

高端行动休闲品牌“lululemon”也同样运用着该计谋，极致产品力+用户运营+垂直零卖，短短几年做出百亿估值。

此方面让我深入认知到，产品打磨是具有可连接性的，你无法在一款商品上满足全部人，但是体验感即是很好的口碑；找到一部分对产品感兴趣的人，将他们的应用感受推向大众比自吹自擂的传布更具有亲民化。

从“强塞”到“共创”营销干系思维的变更，才是产品霸占环境趋势份额紧张的开始，用户才气成为连续接续的流量池。

产品木马计谋

这里的“木马”并非指病毒，而是  硬件、应用结合互为一体形成增进飞轮。

对硬件经管根基可细分为原产品，配件、接口三大品种，前者家喻户晓（iPod、iPhone、iPad、mac、iwatch+Apple TV），配件屏幕总成、镜头、听筒等。 

而接口，才是苹果来日10年大生态。

就像*初推出iPod时就已经构想出iTunes、APP store同样，不信你看MagSafe无尽充电来日可能不但是一个充电器功效的满足，可能基于磁吸功效产生更多可能性。

而卡套和手机壳只是对延展性的简单展示，1000元的MagSafe Duo Charger则展示出进行鸠合的可能。

在我看来，这为来日埋下庞大伏笔。

早些年库克在接管采访中曾谈到苹果来日的三大偏向，AR（头显和眼睛）、AI（人工智能）、和主动驾驶（汽车），若要躬身入局三大赛道，以什么形状去切入呢？

惟有两种可能，硬件配件和应用。

关于应用的经管，苹果的5大OS系列操纵体系加上APP、Store、airdrop、airplay并用Apple ID、iCloud、AirDrop、AirPlay等功效将这些因素都连接起来。

软硬两结合，这种向上、向下、相关生态路径依附做的非常完善，买随便i系列的硬件产品都能够晋级其余i系列应用，买随便i系列都离不开i。

想想看，iPhone，iWatch，iMovie，iTunes，iTunesU，iCloud，撤除场景无法互通的方面，其余是不是根基都能够实现？

鉴于此，再结合苹果官网推出的“年年换新机计划”，能够看出，苹果把硬件体验作为根基功，作为与外界同业竞争的核心单位，通过切入充足多的新中产用户尝试把握新一代发展趋势。

因此这方面给我带来开导非常大，做任何事情都要有一鱼多吃的思维，在和客户促成交易的**阶段要把体验做完善，这才气够接续延展。

同理我们在很多出名企业身上也能看到，好比早些年的国美苏宁，当今的淘宝天猫，为何远超行业程度？

因为他们做的不只是表面的电器或电贸易务，都介入了提供链金融，以及物流、广告等衍生配套业务，从而获得胜过同业的竞争力。

总而言之：

把单品当入口，蕴蓄堆积用户资产。

极端少生的战术、花费者预期经管、营销主被动干系的把控、软硬件产品穿插木马计谋，同样也能够用在中小公司，随便两者结合，都能够建立竞品很难超越的壁垒。‍

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